La cuenta de resultados es el documento que responde a la pregunta que importa: cuánto has ganado. Muchos propietarios la reciben de la gestoría semanas después de cerrar el mes, la miran por encima y la guardan. Esta guía explica cómo está hecha, cómo leerla en cinco minutos y qué señales indican que algo se está torciendo.
Cómo está hecha una cuenta de resultados
Una cuenta de resultados empieza por lo que entra y va restando lo que sale, en un orden fijo. Para gestionar un restaurante, la estructura útil tiene cinco bloques:
- Ventas. Todo lo facturado en el periodo, sin IVA. Conviene separar comida y bebida, y si tienes varios canales (sala, barra, para llevar), también por canal.
- Coste de materia prima. Lo que has consumido de comida y bebida para generar esas ventas. No lo que has comprado: lo consumido, que sale de compras e inventario.
- Personal. Salarios brutos más Seguridad Social a cargo de la empresa, incluidos extras y sustituciones.
- Gastos de explotación. Todo lo necesario para abrir la puerta: alquiler, suministros, mantenimiento, seguros, gestoría, comisiones de tarjeta, limpieza, marketing.
- Resultado operativo o EBITDA. Lo que queda después de los cuatro bloques anteriores.
EBITDA es una sigla en inglés que asusta más de lo que debería. Significa beneficio antes de intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones. Dicho de forma sencilla: es lo que genera el negocio con su actividad del día a día, antes de pagar la financiación, antes de repartir el coste de la obra y la maquinaria entre los años que van a durar y antes de impuestos. Es la cifra que mejor mide si el restaurante, como operación, funciona.
Por debajo del EBITDA están las amortizaciones, los intereses de los préstamos y el impuesto. Esa parte final la cierra tu gestoría y la necesitas para saber cuánto ganas de verdad como empresa. Pero para gestionar el mes, lo que tienes que vigilar está por encima.
Léela en porcentaje sobre ventas
Los euros solos engañan. Si un mes vendes más, todos los gastos suben un poco y parece que algo va mal, cuando quizá todo va bien. Por eso cada línea se lee también como porcentaje de las ventas del mismo periodo:
Peso de una línea (%) = importe de la línea ÷ ventas × 100
Así, la materia prima y el personal se convierten en ratios que puedes comparar entre meses, aunque las ventas cambien. Y la suma de materia prima y personal, lo que en el sector se llama prime cost, te dice qué parte de cada euro vendido se va en los dos costes que más dependen de cómo trabajas. Cada uno tiene su guía: coste de comida y coste de personal.
Mes contra mes: un ejemplo
Así se ve la cuenta de dos meses seguidos de un restaurante (ejemplo ilustrativo, importes sin IVA):
| Concepto | Septiembre | % ventas | Octubre | % ventas |
|---|---|---|---|---|
| Ventas | 42.000 € | 100 % | 40.000 € | 100 % |
| − Materia prima consumida | 12.600 € | 30,0 % | 12.800 € | 32,0 % |
| − Personal | 13.440 € | 32,0 % | 13.200 € | 33,0 % |
| = Margen tras materia prima y personal | 15.960 € | 38,0 % | 14.000 € | 35,0 % |
| − Alquiler | 4.000 € | 9,5 % | 4.000 € | 10,0 % |
| − Suministros | 1.680 € | 4,0 % | 1.800 € | 4,5 % |
| − Otros gastos de explotación | 2.520 € | 6,0 % | 2.400 € | 6,0 % |
| = EBITDA | 7.760 € | 18,5 % | 5.800 € | 14,5 % |
Las ventas han bajado 2.000 €, menos de un 5 %. El EBITDA ha bajado 1.960 €, una cuarta parte. ¿Por qué tanto? Al leer línea a línea:
- La materia prima ha subido en euros aunque se ha vendido menos. Pasa del 30 % al 32 %. Eso no se explica por las ventas: hay que mirar precios de compra, raciones y merma.
- El personal casi no ha bajado. Se mantuvo la misma plantilla y los mismos turnos con menos venta, y el ratio sube un punto.
- El alquiler no cambia en euros, pero pesa más porque se reparte entre menos ventas. Es normal: los costes fijos se notan más en los meses flojos.
De esos tres puntos, dos son decisiones tuyas: revisar el coste de la materia prima y ajustar los turnos a la venta. Sin la columna de porcentajes, solo verías que el mes ha ido peor.
Una comparación más: el mismo mes del año anterior. Un octubre flojo puede ser normal si todos los octubres lo son. Compara con el mes anterior para ver la tendencia y con el año anterior para descontar la temporada.
Si tienes varios Locales: una cuenta por Local
En un grupo, la cuenta consolidada esconde lo importante. Un Local que va muy bien tapa a otro que pierde margen. La única forma de verlo es tener una cuenta de resultados por Local, hecha con los mismos criterios en todos (ejemplo ilustrativo):
| Local | Ventas | Materia prima | Personal | EBITDA | EBITDA % ventas |
|---|---|---|---|---|---|
| Local Centro | 40.000 € | 30 % | 31 % | 6.400 € | 16 % |
| Local Plaza | 32.000 € | 34 % | 33 % | 2.880 € | 9 % |
| Local Puerto | 28.000 € | 29 % | 35 % | 3.080 € | 11 % |
| Grupo | 100.000 € | 31,0 % | 32,8 % | 12.360 € | 12,4 % |
El grupo, con un 12,4 %, parece estable. Por Local, la historia es otra: Plaza tiene un problema de materia prima, cuatro puntos por encima de Centro con una carta parecida, y Puerto tiene un problema de personal. Son dos conversaciones distintas con dos equipos distintos.
Dos reglas para que la comparación sea justa. Primera: mismos criterios de imputación en todos los Locales (qué es materia prima, qué es personal, qué es gasto). Segunda: los gastos centrales del grupo, como oficina o dirección, van en una línea aparte o se reparten con un criterio fijo y conocido. Si se reparten distinto cada mes, ningún Local se puede comparar con su propio pasado. Más sobre esto en la página de grupos de restauración.
Señales de alarma
- La materia prima sube en porcentaje dos meses seguidos. Aunque sea medio punto cada vez. Las subidas lentas son las que nadie ve.
- El personal no acompaña a la venta. Si las ventas bajan y el coste de personal se queda igual, el ratio se dispara.
- Las ventas suben y el EBITDA no. Vendes más, pero cada euro deja menos. Suele ser carta mal compensada, más producto caro o más horas.
- Una línea de «otros gastos» que crece sin explicación. Si «otros» pesa mucho, sepárala hasta que sepas qué hay dentro.
- Un mes extraordinario que nadie sabe explicar. Un coste de comida muy bajo puede ser un inventario mal contado. Lo bueno inexplicable también hay que revisarlo.
- La cuenta llega más de tres o cuatro semanas tarde. No es una señal del negocio, pero sí de que vas a reaccionar tarde a todas las demás.
Qué depende de ti y qué no
No todas las líneas se pueden mover igual. Ordenarlas ayuda a decidir dónde poner la energía:
- Se mueve esta semana: materia prima (precios de compra, raciones, merma, carta) y personal (turnos según la venta prevista por día y por franja).
- Se mueve en unos meses: suministros, mantenimiento, comisiones de tarjeta, seguros. Comparar ofertas y renegociar lleva tiempo, pero se puede.
- Casi no se mueve: alquiler y amortizaciones. Se decidieron al abrir. Lo que sí puedes hacer es vender más con la misma estructura para que pesen menos.
Un método sencillo para la reunión mensual: mira primero el EBITDA en porcentaje, después las dos líneas grandes (materia prima y personal) contra el mes anterior, y elige una sola acción para el mes siguiente. Una acción hecha vale más que cinco apuntadas.
Preguntas frecuentes
¿Cómo se hace la cuenta de resultados de un restaurante?
Parte de las ventas sin IVA y resta, por este orden: el coste de comida y bebida consumido (no las compras), el coste de personal y los gastos de explotación (alquiler, suministros, mantenimiento, comisiones). Lo que queda es el EBITDA. Después se restan amortizaciones e intereses para llegar al resultado.
¿Qué cuentas contables usa un restaurante?
Con el Plan General Contable, las más habituales son las del grupo 7 para las ventas (700 o 705) y las del grupo 6 para los gastos: compras (600 o 601), arrendamientos (621), suministros (628), sueldos (640) y Seguridad Social a cargo de la empresa (642). Confírmalo con tu gestoría, que es quien lleva el plan de cuentas.
¿Qué porcentaje de beneficio tiene un restaurante?
Varía mucho según el tipo de local, el alquiler y la plantilla, así que una media del sector te dice poco. Lo útil es calcular tu EBITDA sobre ventas cada mes y ver cómo evoluciona. Si baja, recorre la cuenta de arriba abajo: casi siempre empieza en el coste de comida o en el de personal.
¿Cada cuánto hay que revisar la cuenta de resultados?
Cada mes. Si llega con la gestoría al cerrar el trimestre, cuando la ves ya has perdido tres meses para corregir. Para que la cuenta mensual sea fiable necesitas inventario contado a fin de mes; sin él, el coste de comida sale de las compras y no se puede comparar.
Hacerlo sin esperar al cierre
Leer bien la cuenta de resultados sirve de poco si llega cuando el mes siguiente ya va por la mitad. Montarla tú en una hoja de cálculo exige juntar ventas, facturas, inventario, nóminas y gastos cada mes.
En obenke, el arqueo de caja, los gastos del Local, la comida y el personal se unen en una cuenta de resultados de gestión por Local, con EBITDA de gestión. Cada línea enseña de dónde sale y si está confirmada, pendiente o estimada, para que sepas cuánto fiarte de cada cifra mientras ocurre el mes. Lo tienes en la sección de control y en cómo funciona.
